这是我们公司一个也许比较极端的情况！
背景简介：研发部门A，是公司收购的一个公司组建的，收购前该公司的研发过程没有规范的过程可言。研发部门A的经理是公司的老板之一。至于公司为什么不拆分这个部门。因为我们公司是以不同的产品类型划分研发部的，这个部门的产品类型和其他的产品是完全不同的。如果要拆分它，那么其他的研发部门也要被拆分，就会改变公司原有的组织架构和管理模式。所以就单独成立了一个研发部门。

质量建设：收购之初，质量部门派QA加入到部门A中的所有项目。QA在先部门A中对质量管理工作进行了培训、引导。同时QA和质量经理也在该部门进行了从上至下的沟通，对已有的流程规范进行了裁剪，明确项目过程质量考核的标准。收集质量数据，审计研发过程，并进行整理分析，说明过程中存在的问题。
但是经过近半年的改进，部门A中的质量建设几乎没有成效。而该部门对公司原有的过程流程由原来的好奇转为抵制，领导带头破坏规范，崇尚个人英雄主义。对发生的质量问题不认为是过程的不规范导致而归结为个人能力导致，或者认为过程不规范不是影响质量的因素。

现在的状况：现在没有好的对策，QA对项目没有任何影响力。目前QA的工作是收集质量问题和数据，尤其是产品上市以后反馈的质量数据。希望在以后有机会可以通过这些数据来影响领导的想法。

我的看法：
我们的问题：
1.
部门A是一个相当崇尚技术的部门，部门的领导也是技术的核心人。这是一个有重技术而轻过程传统的部门。
2.
QA坐为一个外来的人员，带来了一些他们原来就表示怀疑的东西，经过短暂的实施（一个项目周期的时间都没有做完），没有看到效果，抵制也就是情理中的事情了。
3.
QA拿公司已有的成熟的流程去要求，虽然已经经过了裁剪。但是可能依然不合适。
4.
我们忽视了他们原有的过程。虽然这个过程不规范，但所谓存在即为合理，这个过程必然有他合适的地方，但我们没有好好的去了解。

我们应该采取的办法：（虽然有点事后诸葛亮，但还是要总结教训的。）
1.
与部门A的经理沟通，宣贯质量管理的理念，从上层获得支持；
2.
了解部门A原有过程，以及过程中的问题，以及部门A自发认为需要改进的部分；
3.
根据了解部门A原有过程的结果，制定逐步改进的方法，要求和目标。同时这些方法、要求和目标需要获得部门A领导的认可和支持；
4.
实施计划，计划开始的目标可以选择容易达到的目标，或者从原过程中问题突出的地方开始改进。
5.
发现实施过程中的偏差，修正计划；
注：以上各步骤多需要和部门经理密切沟通，最好他也能参加如这个过程中来，让他觉得是QA在帮他，不是他在帮QA。

当前状况：
目前公司正在进行组织架构的调整，调整后将形成统一的研发部门。原部门A中的所有人会被分散到各个部门去。质量工作我们还在继续思考，继续努力。


不知道大家有没有什么特别好的办法一起讨论下！！

[ 本帖最后由 可，仍旧 于 2008-6-16 15:51 编辑 ]

嗯，很好的一个主题，可能很多公司都有类似的情况在发生。如何让流程更好的融入到日常的管理中，是每个SQA应该努力帮助部门达到的。

方法的话，我觉得你们的角度是合适的。因为毕竟来说如果上来就套一个框框，让他们遵循着遵循那，的确会有很多的抵触情绪。需要做的工作是沟通。这里不仅仅是和部门经理进行沟通了，有必要的话可以找开发，需求人员谈谈，看看他们有没有觉得哪些地方做的不够好的。我相信不管项目做的成功与否，其实都还是有改进的地方的。你可以尝试拿一个基本的问题列表，就当普通的聊天一样，跟他们谈谈，从管理角度，从开发角度，需求管理角度等等，了解现有的一些做法，以及他们的看法。我想这就是走好了第一步。有了第一手的信息，再去跟他们合作，对于问题的解决，多提供一些方案给他们，让他们参与讨论和制定流程，这样做下去就会慢慢的好起来